Anxiété au travail : ni du stress, ni un burn-out

Vous y avez passé des semaines. Vous avez répété, ajusté, refait les chiffres une dernière fois la veille au soir. Le jour venu, la présentation se déroule bien, devant une bonne partie de l'entreprise. Vous en sortez avec ce mélange de fatigue et de satisfaction qui accompagne les choses menées jusqu'au bout.

Le mail de la direction arrive dans l'heure. Il commence par vous féliciter. Deux lignes plus bas, sans transition, il pointe un axe que vous n'auriez « pas assez mis en avant », alors que personne ne vous l'avait demandé et que les données pour le traiter ne vous avaient jamais été transmises.

Ce que vous ressentez n'est pas de la peur. C'est de l'injustice, et quelque chose qui ressemble à une dépossession : le soulagement que vous commenciez à peine à ressentir vient de s'évaporer en trois lignes. Vous n'en parlerez à personne, parce que dit à voix haute, cela ne tient pas debout : la direction vous a félicité, après tout. Alors la prochaine fois, vous anticiperez davantage.

Ce genre d'épisode n'est pas de la susceptibilité mal placée. C'est ce que fabrique, en silence, l'anxiété au travail : un défaut de communication banal, présent à tous les étages du management, qui abîme à force d'être répété : l'estime que vous avez de votre travail, la confiance dans votre jugement, votre capacité à vous sentir simplement à votre place.

Ni du stress, ni un burn-out

Les trois mots sont employés comme des synonymes, et cette confusion coûte cher : on n'accompagne pas une anticipation comme on accompagne une pression, ni comme on accompagne un épuisement.

Le stress est une réponse à une pression réelle, présente et identifiable : une échéance, une charge, un imprévu. Il mobilise, puis il retombe une fois la situation passée. C'est un mécanisme d'adaptation, souvent utile. Lorsqu'il s'installe durablement dans le cadre professionnel, il mérite d'être traité pour lui-même, et j'y consacre un article sur la gestion du stress au travail.

L'anxiété, elle, ne réagit pas à ce qui se passe : elle réagit à ce qui pourrait se passer. Elle se déclenche avant, parfois sans objet clairement identifiable : la veille d'une réunion, en ouvrant sa boîte mail le matin, dès le dimanche en fin d'après-midi. C'est cette avance permanente sur l'événement qui la caractérise, et j'explique en détail son mécanisme dans le guide complet sur l'anxiété.

Le burn-out, enfin, est un état d'épuisement installé, avec ses trois dimensions bien décrites : l'épuisement émotionnel, le détachement, la perte du sentiment d'accomplissement. Il relève d'abord d'une prise en charge médicale, et je consacre un article entier à ce que l'hypnose peut et ne peut pas y faire.

L'anxiété au travail se situe le plus souvent en amont de l'épuisement. C'est même l'un des rares moments où l'on peut encore agir sans que le corps ait eu à imposer un arrêt.

Les formes que cela prend réellement

L'exemple qui ouvre cet article portait sur un livrable. Mais ce qui l'a rendu douloureux n'était pas le livrable : c'était la façon dont il en a été question. C'est presque toujours là que ça se joue. Dans mon cabinet, l'anxiété liée au travail prend rarement la forme d'une peur de mal faire. Elle est le plus souvent relationnelle. Voici les formes sous lesquelles je la rencontre le plus fréquemment.

Surveiller les autres en permanence

C'est de loin la forme la plus fréquente, et la plus épuisante. Il ne s'agit pas de vérifier ses dossiers trois fois : il s'agit de scruter les gens.

Relire un message reçu à la recherche d'un sous-entendu. S'arrêter sur une formulation, une ponctuation, l'absence de réponse à un message envoyé le matin. Observer l'expression de son responsable pendant une réunion pour y lire un jugement. Rejouer une conversation le soir en cherchant ce qu'il aurait fallu dire. Anticiper la réaction de l'autre avant même d'ouvrir la bouche, et ajuster en conséquence.

Cette surveillance a un nom en psychologie clinique, et un modèle qui la décrit précisément. David Clark et Adrian Wells ont montré que, dans les situations sociales, l'attention de la personne anxieuse se détourne de l'extérieur pour se porter sur elle-même et sur la détection de signes de désapprobation¹. Deux conséquences en découlent, et elles expliquent beaucoup de choses.

La première, c'est que l'attention tournée vers soi rend paradoxalement la lecture de la situation moins fiable. On décode moins bien, parce qu'une partie de l'attention est occupée à se surveiller en même temps.

Un point mérite d'être posé nettement ici, parce qu'il est trop souvent escamoté. Cela ne signifie pas que vous imaginez les choses. Dans certains environnements, ce que vous captez est parfaitement réel : les remarques ambiguës existent, les informations circulent effectivement sans vous, certains fonctionnements sont réellement hostiles. Votre lecture est alors juste, et c'est même souvent elle qui a installé la vigilance au départ. Le problème n'est pas votre perception. C'est que cette veille, une fois installée, tourne en continu : y compris dans les moments où il n'y a rien à surveiller, y compris avec des personnes qui ne vous veulent aucun mal, y compris le soir, une fois rentré.

Cette vigilance possède par ailleurs un second visage, moins défensif, qui passe encore plus inaperçu. Prenez quelqu'un qui accède à des responsabilités d'encadrement. Jusque-là, les choses étaient relativement directes : une situation, une réponse. Le nouveau poste change la donne. Il ne s'agit plus seulement de trancher, il faut tenir compte de la façon dont chacun reçoit les choses. Ce que l'on peut dire à l'un et pas à l'autre. Le moment où une remarque passera, ou ne passera pas. Le contexte dans lequel on la formule.

Ce travail-là ne figure sur aucune fiche de poste, personne ne l'a demandé, et il ne se voit pas. Il occupe pourtant une place considérable. C'est une charge émotionnelle qui s'installe sans qu'on l'ait choisie, et que l'on ne pense même pas à nommer parce qu'elle ressemble à du simple savoir-vivre. Elle n'a d'ailleurs rien de propre à l'encadrement : elle existe tout autant entre collègues.

Dans les deux cas, défensif ou prospectif, le coût est le même. Cette surveillance fonctionne en arrière-plan toute la journée, sans pause. Elle consomme une énergie considérable, invisible pour tout le monde, y compris pour celui qui la fournit. C'est ce qui explique cet épuisement du soir, si difficile à justifier auprès des autres : rien de spectaculaire ne s'est produit, et pourtant vous avez travaillé sans interruption.

Prendre la parole

On pense spontanément aux présentations devant un auditoire. Mais le plus souvent, la difficulté se loge dans des gestes bien plus ordinaires : poser une question en réunion, exprimer un désaccord, demander une précision, intervenir dans une conversation à plusieurs, prendre la parole en visioconférence quand tous les visages apparaissent en même temps.

Le point commun de ces situations, c'est l'exposition. Parler, c'est se rendre visible et évaluable. Cette difficulté rejoint souvent un travail plus large sur la confiance en soi, dont elle est l'une des expressions les plus concrètes.

Poser ses limites, et les faire respecter

Cette difficulté revient sans cesse, et elle touche autant les tâches (une mission supplémentaire, la charge, les horaires, le périmètre du poste) que la relation elle-même (un ton, une remarque, une familiarité qui met mal à l'aise).

Il faut distinguer deux situations que l'on confond souvent, alors qu'elles n'appellent pas du tout la même réponse.

Ne pas parvenir à poser une limite. Le frein est intérieur : la crainte de la réaction, de décevoir, du conflit, de passer pour quelqu'un qui ne joue pas le jeu collectif. On dit oui en pensant non, on accepte une réunion à dix-neuf heures, on répond aux messages le dimanche. C'est précisément là qu'un accompagnement change quelque chose.

Ce frein n'est d'ailleurs pas toujours de l'ordre de la peur. Il prend souvent le visage de la bienveillance, et c'est ce qui le rend si difficile à repérer. Imaginons une responsable qui absorbe une partie du travail de sa collaboratrice, laquelle traverse une période personnelle difficile. L'intention est bonne, et sur le moment cela paraît être la chose humaine à faire.

Quelques semaines plus tard, elle est surchargée, la qualité de son propre travail s'en ressent, et rien n'a bougé. Pire : sa collaboratrice se trouve confortée dans une position de personne fragile dont on n'attend plus grand-chose. Ce qui devait aider n'aide finalement personne, ni l'une ni l'autre.

Ce qui aurait été plus juste n'était pas de durcir le ton. C'était de prendre un vrai temps d'écoute, de distinguer ce qui relève du personnel et ce qui relève du professionnel, puis de faire appel au professionnalisme de sa collaboratrice, avec bienveillance mais sans se substituer à elle. Une limite posée avec respect protège les deux personnes. Son absence n'en protège aucune.

Ne pas parvenir à la faire respecter alors qu'on l'a formulée clairement, à plusieurs reprises, et qu'elle est ignorée. Là, le frein n'est plus intérieur. Et ce n'est plus un sujet d'affirmation de soi. J'y reviens plus bas, parce que la confusion entre ces deux situations peut faire beaucoup de dégâts.

Pourquoi le travail est un terrain si favorable

Il y a une question que presque tout le monde finit par se poser, souvent avec une pointe de sévérité envers soi-même : pourquoi est-ce que ça me fait ça, à moi, alors que les autres semblent gérer ?

La réponse tient beaucoup moins à votre solidité personnelle qu'à la nature même du cadre professionnel. Et sur ce point, la recherche en santé au travail est ancienne, solide, et toujours d'actualité.

Robert Karasek a montré dès 1979 que ce qui met un organisme en tension n'est pas la charge de travail en elle-même, mais la combinaison d'une forte demande et d'une faible marge de manœuvre². Autrement dit : beaucoup d'attentes, peu de prise sur la manière de les satisfaire. Ce modèle, formulé il y a plus de quarante ans, reste l'un des cadres de référence de la discipline, tout simplement parce qu'il continue de décrire ce que les gens vivent.

Johannes Siegrist a complété cette lecture en montrant qu'un déséquilibre durable entre l'effort fourni et la reconnaissance obtenue produit une tension spécifique³. C'est très exactement ce qui se joue lorsque des semaines de préparation sont soldées, en trois lignes, par une remarque sur ce qui manquait. L'effort a été réel, la reconnaissance a été retirée d'une main aussitôt qu'accordée de l'autre, et il ne reste qu'un sentiment d'injustice impossible à formuler, puisque personne n'a rien fait de répréhensible.

C'est ici que les choses deviennent particulièrement éclairantes pour l'anxiété relationnelle : quand la reconnaissance ne vient pas, ou qu'elle est systématiquement reprise, on se met à la chercher dans les signaux. Un ton, un remerciement, une réponse rapide, un regard. La surveillance dont nous parlions plus haut n'est pas un défaut de caractère, elle est souvent la conséquence logique d'un environnement qui ne sait pas dire les choses.

Ajoutez à cela trois particularités du travail que l'on oublie facilement. On n'y choisit pas ses interlocuteurs. La relation y est asymétrique, puisqu'il existe un lien de subordination. Et les enjeux y sont à la fois financiers et identitaires, parce que ce que nous faisons finit toujours par dire quelque chose de qui nous sommes.

Ce n'est donc pas une fragilité. C'est un contexte, et un contexte particulièrement propice.

Ce qui l'entretient : des évitements que personne ne voit

L'anxiété se nourrit d'évitements. Le mécanisme est simple : en fuyant ce qui inquiète, on obtient un soulagement immédiat, mais on se prive de l'occasion de constater que la situation était sans danger. L'alerte n'est jamais démentie, donc elle se renforce.

Au travail, ce mécanisme prend une forme redoutable, parce que les évitements y sont invisibles. Pire : ils sont valorisés.

• Reformuler cinq fois un message avant de l'envoyer. Cela passe pour du soin.
• Ne pas poser la question pour ne pas déranger. Cela passe pour de l'autonomie.
• Taire un désaccord, accepter une tâche de plus. Cela passe pour de la souplesse.
• Écrire un message là où deux minutes de conversation suffiraient. Cela passe pour de la rigueur.
• Rester silencieux en réunion. Cela passe pour de la réserve.

Chacun de ces comportements soulage sur le moment et alimente l'alerte ensuite. Et comme l'environnement les récompense, souvent sincèrement, rien ne vient signaler qu'il y a un problème. C'est ce qui rend l'anxiété au travail si durable : elle est entretenue par ce qui, en apparence, fonctionne bien.

Ce que l'hypnose vient travailler

Une précision d'abord, parce qu'elle conditionne le reste. L'hypnose ne consiste pas à vous rendre indifférent au regard des autres, ni à vous transformer en quelqu'un que vous n'êtes pas. Elle s'adresse à ce qui se déclenche malgré vous, à cet endroit où la volonté et le raisonnement n'ont que peu de prise.

Car c'est bien là le problème : vous avez déjà tout analysé. Vous avez fait la part des choses, relativisé, distingué ce qui était réel de ce qui l'était moins, sans doute des dizaines de fois. Comprendre ne suffit pas à empêcher la réaction de se déclencher. Cette limite du raisonnement est au cœur du mécanisme de l'anxiété, et c'est précisément ce qui justifie de travailler ailleurs qu'au niveau des arguments.

Concrètement, quatre axes reviennent :

Réassocier les situations déclenchantes. Évoquer, en état de détente, la réunion, le message, le lundi matin, pour que le lien entre ces contextes et l'alerte se défasse progressivement. Ce n'est pas de la relaxation : c'est un réapprentissage.

Desserrer les scénarios. L'anxiété fabrique des films : la remarque qui va tomber, la sanction, la mise à l'écart. Il ne s'agit pas de les remplacer par de la pensée positive, ce qui ne fonctionne pas, mais de leur retirer leur caractère inévitable.

Atteindre les croyances de fond. « Si je déçois, je perds ma place. » « Je dois être irréprochable pour être accepté. » Ces phrases ne se disent jamais à voix haute et gouvernent pourtant beaucoup de comportements. C'est le terrain des croyances limitantes, et certaines de ces injonctions sont anciennes : le test des drivers de Kahler, en libre accès sur ce site, permet d'identifier celle qui domine chez vous.

Transmettre l'autohypnose. Retrouver seul un état de recentrage avant un entretien, une réunion, une conversation difficile. C'est une compétence qui s'acquiert, et qui vous rend autonome.

J'articule ce travail avec une approche cognitive et comportementale, c'est-à-dire un examen concret du lien entre ce que vous pensez, ce que vous ressentez et ce que vous faites, et avec la sophrologie lorsque le corps reste en alerte permanente. Pour vous représenter le déroulement d'une rencontre, j'ai décrit ce qui se passe pendant une séance.

Hypnose ou coaching : ce qui relève de quoi

J'exerce les deux, et je préfère le dire clairement plutôt que de tout ramener à un seul outil.

L'hypnose est indiquée quand la réaction est automatique, corporelle, et qu'elle continue de se déclencher malgré tout ce que vous avez déjà compris. C'est le cas de l'anxiété elle-même.

Le coaching est plus adapté lorsque la difficulté relève de la posture, de la décision ou du positionnement : comment mener un entretien, arbitrer, structurer son rôle, décider dans l'incertitude. C'est le terrain de la fatigue décisionnelle chez les dirigeants, ou de l'accompagnement des indépendants et solopreneurs.

Dans les faits, les deux se croisent souvent, et c'est ce que nous déterminons lors du premier échange. Si votre situation relève clairement de l'un plutôt que de l'autre, je vous le dis. Et si elle ne relève ni de l'un ni de l'autre, je vous le dis aussi.

Ce qu'un accompagnement ne remplace pas

Il y a des situations où travailler sur soi n'est pas la bonne réponse, et où le prétendre serait malhonnête.

• Un avis médical. Si l'anxiété est intense, durable, si elle vous empêche de dormir, de vivre ou de tenir votre poste, la première démarche est une consultation médicale. Un accompagnement peut venir ensuite, ou en complément, jamais à la place.
• La médecine du travail. Son rôle est largement méconnu : elle peut être consultée à votre initiative, en toute confidentialité, et elle dispose de leviers concrets sur l'aménagement d'un poste.
• Une action sur la situation elle-même. Si l'organisation est objectivement en cause, surcharge structurelle, management maltraitant, harcèlement, alors le travail sur soi ne doit jamais servir à s'adapter à l'inacceptable. Le harcèlement, en particulier, relève d'un autre cadre, à la fois médical, juridique et institutionnel.

Enfin, si vous traversez des pensées très sombres, n'attendez pas : parlez-en à votre médecin, ou appelez le 3114, numéro national de prévention du suicide, gratuit et joignable à toute heure.

Ce qui change, et qui le fait changer

L'anxiété au travail n'est pas un manque de solidité. C'est un système d'alerte qui s'est calé sur des menaces sociales plutôt que sur des dangers réels, dans un environnement qui s'y prête particulièrement, et qui a été entretenu par des stratégies que tout le monde autour de vous a trouvées irréprochables.

Ce qui s'est appris de cette façon peut se retravailler. Pas en se raisonnant davantage, vous avez déjà essayé, mais en s'adressant au niveau où cela se joue vraiment.

Un mot, pour finir, sur la façon dont je conçois ce travail. Mon rôle est de comprendre précisément ce que vous vivez, de vous aider à le décoder, et de créer les conditions dans lesquelles quelque chose peut bouger. Mais le changement, lui, ne vient pas de moi. Il vient de vous, de ce que vous osez tenter entre deux séances, de la première fois où vous laissez un message sans le relire, de la première question posée en réunion. Je ne fais pas le chemin à votre place. Je le rends praticable.