Coaching de dirigeants à Paris : sortir de la solitude

Un dirigeant que j’accompagne m’appelle, un peu perdu. Il doit aborder un sujet avec son associé. Rien de grave en soi, mais il ne sait pas comment l’amener, et la crainte de sa réaction tourne en boucle dans sa tête.

On prend le temps. Quelques questions : a-t-il déjà eu ce type d’échange avec lui ? Comment cela s’était-il passé ? Puis on déroule les scénarios, du pire au plus probable, et ce qu’il ferait dans chacun. Peu à peu, il reprend pied. À la fin de l’appel, il sait ce qu’il va dire, et il a surtout retrouvé sa lucidité. Je ne lui ai donné aucune solution. Je l’ai seulement aidé à remettre la main sur l’ancre de son navire.

C’est cela, le coaching de dirigeants tel que je le pratique à Paris : pas une promesse de performance en plus, mais un endroit pour penser clairement quand on porte beaucoup, souvent seul, et y retrouver sa juste place.

« Je ne sais même plus comment lui dire »

Le dirigeant qui m’a appelé ce jour-là n’a rien d’un cas à part. C’est même l’une des situations que je rencontre le plus souvent, que la personne dirige une TPE du quartier ou une PME de plusieurs dizaines de salariés.

On se pose mille questions quand il faudrait juste agir

Ce n’est pas une crise spectaculaire. C’est plus sourd que ça. Un sujet qui devrait être simple se met à tourner en boucle. On l’examine sous tous les angles, on accumule les questions, on cherche la formulation parfaite. Et pendant ce temps, on n’agit pas. La charge émotionnelle a installé une forme de torpeur, et c’est elle qui fige, bien plus que la situation elle-même.

Ce qui bloque, ce n’est pas la situation, c’est la lecture qu’on en fait

C’est là que mon approche, cognitive et comportementale, entre en jeu. Le plus souvent, l’obstacle n’est pas le réel, mais l’écart entre ce qu’on perçoit et ce qui est vraiment. Pris dans l’émotion, on grossit le risque et on rétrécit le champ de vision. Pour s’en sortir, il faut d’abord prendre de la hauteur : se mettre un instant à l’écart, regarder la situation comme en surplomb, et faire le point factuellement. Quel est l’objectif réel ? De quelles ressources je dispose ? Quelles contraintes sont réelles, et quelles possibilités ai-je cessé de voir ? Vu de cette distance, le mur perd souvent de sa hauteur.

Et surtout, on est seul avec ça

C’est le piège : de l’extérieur, rien ne se voit. Ce n’est jamais flagrant. Alors on se retrouve seul, soit qu’on n’ose pas en parler, soit qu’on craigne de ne pas être compris. Et il existe une solitude propre à la fonction. Diriger, porter un projet, trancher en dernier ressort, cela reste difficile à saisir pour qui ne l’a jamais vécu. Dans l’entourage amical, familial, parfois même professionnel, peu de gens ont occupé ce rôle. On peut être très bien entouré, et pourtant seul sur ce point précis. Paris a beau concentrer des dizaines de milliers de dirigeants, cette solitude-là ne se dissout pas dans la densité : on peut croiser cent entrepreneurs dans un mois et n’avoir parlé vrai avec aucun.

Reste une question : pourquoi un esprit aussi affûté que celui d’un dirigeant se laisse-t-il piéger ainsi ? La réponse tient à la façon dont nous fonctionnons tous.

Pourquoi ça arrive, même aux plus solides

Quand un dirigeant me dit « je ne me reconnais pas, d’habitude je gère », je le rassure tout de suite : ce n’est pas un défaut personnel. C’est notre câblage normal.

Nous avons deux façons de penser

Le psychologue Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, a décrit deux modes de pensée qui cohabitent en nous (Système 1 / Système 2 : les deux vitesses de la pensée, 2011). Le premier est rapide, automatique, émotionnel : il réagit en une fraction de seconde, sans qu’on le décide. Le second est lent, posé, factuel : c’est lui qui pèse le pour et le contre. Au quotidien, le mode rapide nous rend de grands services. Mais sous tension, il prend la main et court-circuite le mode posé. On réagit alors à une situation telle qu’on la ressent, pas telle qu’elle est.

C’est exactement ce qui se joue dans la torpeur évoquée plus haut. Le sujet à régler n’a pas changé. C’est notre lecture qui s’est emballée.

Le dirigeant cumule ce qui fait basculer

Ce mécanisme nous concerne tous. Mais un dirigeant réunit les conditions qui le déclenchent plus souvent. Il décide à longueur de journée, et chaque décision puise dans la même réserve d’attention. Les enjeux sont rarement neutres : une équipe, des clients, parfois sa propre rémunération en dépendent. Et il porte tout cela avec peu d’occasions de souffler à voix haute. Plus la charge monte, plus le mode rapide prend le dessus. Ce mécanisme est au cœur de la fatigue décisionnelle.

Quand le rôle se confond avec la personne

Il existe un dernier facteur, propre aux dirigeants. Quand vous incarnez le projet, quand vous êtes le président ou l’actionnaire principal, la frontière entre vous et la fonction devient floue. Une décision difficile cesse d’être une question pratique : elle touche à qui vous êtes. L’enjeu devient existentiel, et la charge émotionnelle grimpe d’autant. C’est souvent là que se cache le vrai sujet.

Le vrai sujet n’est pas toujours celui qu’on croit

Quand un dirigeant me contacte, il formule souvent sa demande en termes de performance : être plus efficace, mieux s’organiser, gagner en impact, décider plus vite. Parfois, c’est exactement le sujet, et on le traite comme tel. Mais souvent, au fil des séances, autre chose remonte.

Derrière la performance, parfois la question de la place

Il arrive que le besoin d’efficacité en cache un autre, plus discret : suis-je vraiment à ma place dans ce rôle, dans ce projet ? Certains fondateurs se retrouvent happés par l’opérationnel, à exécuter au lieu de diriger — c’est le piège que Michael Gerber a décrit dans Le Mythe de l’entrepreneur (The E-Myth Revisited). Ils sont partout, donc difficilement à leur juste place. Le sentiment de débordement n’est alors pas qu’une question d’agenda. Il peut signaler qu’on occupe son poste à côté de ce qu’il demande vraiment. Ce n’est pas une règle, mais ça vaut la peine de se poser la question.

Un espace où la relation est équilibrée

C’est là qu’un coaching offre quelque chose de rare. Dans mon bureau, vous n’êtes le supérieur de personne, et vous ne dépendez pas de moi. La relation est équilibrée, d’humain à humain. Cela peut sembler un détail, c’est tout l’inverse. Ailleurs, un lien hiérarchique ou un enjeu de pouvoir pèse toujours un peu sur l’échange, consciemment ou non, et filtre ce que l’on s’autorise à dire. Ici, cet équilibre vous laisse penser à voix haute sans arrière-pensée.

Le paradoxe qui fait avancer

Voici le paradoxe : c’est souvent dans cet espace dégagé des rapports de force que l’on parvient à retrouver sa propre place. Sans le poids du regard et des enjeux de pouvoir, on se remet à penser clairement. On distingue ce qui relève de la fonction et ce qui relève de soi. On reprend la main, non pas en travaillant plus, mais en se réinstallant au bon endroit.

Ce qu’un coaching peut faire : retrouver sa lucidité

Tout cela peut sembler abstrait. Dans la pratique, c’est très concret. Revenons à ce dirigeant qui m’appelait, un peu perdu. Ce que nous avons fait ce jour-là illustre bien ma façon de travailler.

On part de ce qui existe déjà

Première question : avait-il déjà abordé ce type de sujet avec cet associé ? Oui. Cela s’était-il mal passé ? Non. En une minute, le scénario catastrophe qu’il avait en tête perdait son fondement. Il détenait déjà la preuve, dans son propre vécu, que l’échange était possible. On s’appuie sur du réel, pas sur des suppositions.

On déroule les scénarios, du pire au plus probable

Ensuite, on regarde les choses en face, méthodiquement. Quel est le pire qui puisse arriver, et que ferait-il dans ce cas ? Quel serait le meilleur ? Et surtout, qu’est-ce qui est réellement le plus probable ? Cette mise à plat est au cœur de l’approche cognitive et comportementale appliquée au coaching, formalisée notamment par Michael Neenan et Windy Dryden (Life Coaching: A Cognitive-Behavioural Approach). Coach certifié RNCP 6, j’ai approfondi ces mécanismes via une certification Coursera consacrée aux sciences cognitives de la décision, ce qui donne un socle théorique solide à ce travail de terrain. On ne nie pas l’émotion, on la confronte aux faits, et on interroge les certitudes qui s’étaient imposées comme des évidences. Le pire cesse d’occuper tout l’écran dès qu’on lui assigne sa vraie probabilité.

On prépare l’action, concrètement

Enfin, il a simulé l’échange à voix haute. Ce qu’il allait dire, par quel angle commencer, comment réagir selon les réponses. À la fin de l’appel, il ne se sentait plus perdu. Il savait quoi faire, et il avait retrouvé sa lucidité.

Retrouver sa lucidité, c’est exactement cela : avoir de nouveau les idées claires, raisonner à partir des faits plutôt que de l’émotion, assouplir des croyances devenues trop rigides, et remettre en question ses certitudes pour décider avec justesse. Je ne lui avais donné aucune solution. Les réponses étaient en lui. Je l’ai simplement aidé à revenir à un état plus ancré, plus stable, quand l’émotion l’avait fait dériver.

Ce qu’un coaching ne peut pas faire (et n’est pas)

Pour être honnête jusqu’au bout, je dois aussi dire ce qu’un coaching n’est pas. Cela évite les malentendus, et cela vous aide à savoir si je suis la bonne personne pour vous.

Ni conseil, ni formation, ni thérapie

Je ne suis pas consultant : je ne décide pas à votre place et je ne vous remets pas une solution clé en main. Je ne suis pas formateur : je ne viens pas vous transmettre une méthode toute faite. Et je ne suis pas thérapeute : le coaching travaille sur une situation présente et un objectif concret, pas sur l’histoire profonde ou la souffrance psychique. Si ce qui vous pèse relève d’un trouble (anxiété envahissante, épuisement installé, mal-être durable), mon rôle est de vous orienter vers un médecin ou un psychologue, pas de m’y substituer.

Pas de promesse magique

Un coaching ne transforme pas une personne en quelques séances, et ne garantit aucun résultat. Ce qu’il offre, c’est un cadre pour réfléchir, des outils pour prendre du recul, et un interlocuteur qui n’a aucun intérêt dans vos décisions. Le travail, c’est vous qui le faites. Je le rends possible.

Ce que cela demande de vous

Pour que ça fonctionne, il faut une vraie disponibilité : accepter de regarder les choses en face, de se remettre en question, d’expérimenter entre les séances. Ceux qui en tirent le plus ne sont pas les plus en difficulté. Ce sont ceux qui viennent avec l’envie sincère d’avancer.

À quoi ressemble un accompagnement avec moi, à Paris ou à distance

Si cette envie est là, voici concrètement comment on travaille ensemble.

Un cadre clair et souple

Tout commence par un échange pour cerner votre objectif et vérifier que le courant passe. Nous fixons ensuite un rythme adapté, en général une séance toutes les deux à trois semaines, le temps de mettre en pratique entre deux rendez-vous. La souplesse est la règle : on ajuste la fréquence et le format à votre réalité, pas l’inverse.

Les séances ont lieu dans mon cabinet du 10e arrondissement de Paris, à quelques minutes des gares de l’Est et du Nord — un emplacement choisi aussi pour cela : il est facile d’y caler une séance entre deux rendez-vous, que vous veniez du quartier, d’ailleurs dans Paris ou de plus loin en Île-de-France. Et pour les agendas trop serrés ou les dirigeants installés hors de la région, la visio fonctionne tout aussi bien. Beaucoup alternent les deux : le présentiel quand le sujet est lourd, la visio quand la semaine déborde.

Un appel SOS quand ça compte

J’inclus dans l’accompagnement un appel SOS par mois. C’est exactement ce qui a permis à ce dirigeant de reprendre pied avant son échange. Les vraies décisions ne s’alignent pas sur le calendrier des séances, et un quart d’heure au bon moment vaut parfois mieux qu’une heure trois semaines plus tard.

Le travail sur la lecture des situations, le cœur de tout

C’est ici que se joue l’essentiel. La plus grande partie du travail consiste à examiner la façon dont vous interprétez les situations, et les croyances qui guident vos décisions sans que vous les ayez choisies. Quand une croyance limite plus qu’elle n’aide (« je dois tout porter », « déléguer, c’est perdre le contrôle »), on la met à l’épreuve des faits et on teste d’autres façons de faire. Rien de théorique : on part toujours de vos situations réelles.

Ces croyances ont souvent une racine comportementale précise. Les travaux de Taibi Kahler sur les drivers (ces impératifs intériorisés qui structurent nos réactions sous pression) éclairent souvent d’où vient « je dois tout porter ». Un test interactif de 15 questions permet d’identifier lequel est dominant chez vous.

Puis on passe à l’action, par petits pas

Une fois la situation au clair, on planifie des actions concrètes, en vérifiant surtout qu’elles sont réalistes et réalisables. C’est un point sur lequel j’insiste, parce que l’élan pousse souvent à viser trop grand d’un coup. On avance pas à pas, lentement mais sûrement. Une petite action menée à bien vaut mieux qu’un grand plan resté sur le papier.

Faire le premier pas

Si vous êtes arrivé jusqu’ici, c’est probablement que quelque chose a résonné. Peut-être cette sensation de porter beaucoup, seul, et de ne plus toujours voir clair là où vous décidiez sans effort.

Vous n’avez pas besoin d’être en crise pour vous faire accompagner. La plupart des dirigeants que je reçois vont bien : ils veulent simplement retrouver de la clarté, et se sentir plus stables, mieux ancrés dans leur rôle ou leur projet. Comme ce dirigeant au téléphone : l’ancre était toujours là, il fallait juste remettre la main dessus.

Je propose un appel découverte de vingt minutes, sans engagement. On regarde ensemble où vous en êtes, ce que vous cherchez, et si je suis la bonne personne pour vous accompagner. Pas de discours commercial, juste un premier échange honnête — ensuite, ce sera au cabinet à Paris 10e ou en visio, selon ce qui vous arrange.